创业人士必须要对创业失败做好充分筹备，此外创业人士还需要善变，要一直以一种变化的心态去面对市场的变化。
创业充满了无限可能性与偶然性，所有创业人士都需要做好同意失败的筹备。
投资界有「51比49法则」。
那些被「枪毙」的商业计划书难道真的一文不值吗？其实只不过这类企业在投资方那里得到的是让人遗憾的49%而非51%，对于投资者来讲，投与不投总是只在一念之间。
以下是红杉资本全球实行合作伙伴沈南鹏先生的投资理念与感悟，期望对所有还在漫漫路上的创业人士们有所帮助。
为何很多的公司没能长大创业的下一个风口在哪儿？资本市场怎么样？其实这类话题有不少专家、媒体都讲得非常详尽了。
我想讲的是另一话题职业精神。
一家企业可以成功最重要的原因是什么？大家显然需要「Entrepreneurship」「创业家精神」。
「创业家精神」是过去一段时间里国内媒体上出现频率最高的词语之一，在这个词外，还有一个词也尤为重要，那就是「Professionalism」「职业精神」。
我查了一下字典，讲解是the conduct, aim and quality that characterize or mark of a profession or a professional person.发现语言仿佛转了一圈，可还是没答案。
那样这个词到底意味着什么？相信大伙的脑子里都会有一个基本印象，哪种行为可以被称作「Professionalism」。
可能大伙说「创业家精神」太多了，总是忽视了同样要紧的「职业精神」。
很多的创业公司最后没能长大，没能成为预想中的「伟大」的公司，缘由有不少，但最主要的恐怕还是企业有没非常强的实行力和团队文化。
这一点对初创期企业适用，对大公司也适用；对跨国公司适用，对民企也适用。
那样，如何才能打造非常强的实行力和出色的团队文化呢？强调Professionalism是核心之一。
Professionalism（职业精神）涵盖方方面面，有的是表目前很细节上的。
譬如，1992年我从研究生毕业找到华尔街工作的时候，朋友们告诉我作为华尔街的Professional（专业人士），第一要把着装改一改，耶鲁学生年代穿的衣服不合适了，投行标准的服饰是白衬衣、领带和深色的西服，还要加袖扣。
但其实外表的东西不是非常重要的，更要紧的是职业的行为。
专业的常识和能力需要在你所在行业里面成为专家，但这对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲常识应该是多方面的。
假如你是学工程的，当走到一个中高层管理地方的时候，可能也要知道财务，这就是为何今天大家需要参加EMBA、FMBA如此的课程，由于这里给大伙提供了一个全方位知道企业管理、提高领导力等的学习交流平台。
团队精神大家需要在团队之间打造信赖、尊重与体谅。
「体谅」这个词尤为重要，尽管它放在最后。
当你的同事由于种种缘由没能达到大伙期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，可以让他在落后的地方补起来。
价值观大家今天常常在说正能量，你对待顾客、合伙人的态度是什么样的?你对周围的朋友、家人是什么样的?善待家人、善待同事，也这是大家价值观当中尤为重要的一点。
假如过度推广或欺骗顾客，尽管可能在短期内可以达到某些目的，但这类最后都会损害公司和你一个人。
责任心每一个人对自己所从事的工作，每一个细小的工作，都要有最好完成任务的责任心。
由于团队成员期待你最好地完成这项任务。
解决问题的能力商业社会中不少问题会比书本上的复杂不少，你需要要想出创造性的办法解决问题，由于没现成的答案，书本上不会告诉你，你的老板不会告诉你，你的同事也没答案，这也是考验一个人的专业能力。
什么是思辨性思维？创业人士不只要有理性的商业知识，还要有艺术家般的创造力。
你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程总是是在巨大的时间重压下完成的，这是商业社会中常常碰到的。
第一，企业要想培养思辨能力，需要有相应的组织构造去支持，尽可能扁平化可能就是一种合适的构造。
创业公司在一二十个人的时候，决策相对来讲很容易做出。
但进步到三四百人时，如何可以把基层职员的建议反映到最高管理层上来？这就需要主张一种扁平文化，才能让思辨性思维发挥用途，才大概去挑战一些固化的思维或者是仅仅「看着正确」的想法。
第二，从办法论来讲，怎么样打造思辨性思维？正好近期我读了郝景芳的新书《人之彼岸》，书中一篇文章谈到她对AI的一些理解，我是很有共鸣的，人类跟AI最重大的差别，也正是思辨里面非常重要的两项能力：一是知识及其之上的世界观。
商业确实有一些独特的知识，假如上升到宏观层面就是世界观和格局，要依据对产业知识的理解去做出不少相应的判断。
二是创造力，我觉得今天的商业比50年、100年以前的商业愈加需要创造力。
所以，每一个人不只要成为有精细化管理能力的CEO，同时还要有那样一点艺术家般的创造力。
我去上海交大的时候进了试点班，感觉班上不少同学IQ都远超越我。
但我非常幸运，我的路走对了，这类生活的选择，有一些是自我的选择，但有时候都是年代浪潮推进的，包含当年去华尔街、回国和创业。
第一，我很乐观，特别在看起来仿佛机会不是那样明显的时候，或者市场相对比较低迷的时候。
记得我刚刚进华尔街的时候，不少人说中国人进华尔街也就是做个配角，不会真的有机会在美国的主流界站住脚跟。
没想到两年将来中国的机会就来了，大家的角色至少有可以发挥的一席之地了，所以我感觉乐观是非常重要的。
第二，大家都是过去30年中国红利的受益者。
第三是我的好奇心。
当然在商言商可能是期望可以获得一个非常不错的投资回报，但在背后，无论是我当年进华尔街，还是后来回来创业携程，再至今做投资，其实我一直都抱着一个好奇心，感觉这件事挺有意思的，探究为何这类公司可以成功，缘由是什么？我作为携程和如家的开创者之一，创业时都遭到了风险投资的支持，所以其实挺好奇这个买卖，我一直在考虑，我是否应该去做这个。
当时我正好在上海，碰到了两个天天工作像打了鸡血比我还勤勉的人，一个叫周忻（易居中国总裁），一个叫江南春（分众传媒开创者），于是投资就仿佛变成理所当然的事情了。
后来我碰到了红杉，我还是期望跟红杉合作，学到一些东西。
假如换做是普通的基金，我恐怕会感觉他们投资的一些所谓方法或者能力并不罕见，但红杉确实让我感到惊讶，由于从1972 年到当时的2005 年，每个年代的技术浪潮，它都抓住了。
红杉可以在整个硅谷占据这么大的份额，变成了科技投资的代名词，我被深深吸引了。
创业人士需要「善变」为何出来做携程，其实非常难说了解。
当时我的确是犹豫过，毕竟已经做了8年，离开的本钱非常大，但还是怀着一股激情出来创业了。
目前想来，网络的泡沫也不全是坏事，在那个挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了大家的创业神经。
我在携程网做CFO，不过这并非特别典型那种CFO。
我既是携程网最大的个人股东，也是开创者，还是总裁，又是CFO。
这几种身份的融合，使得我可以在第一时间切入到业务的细节进行管理。
CFO应该尽量从刚开始就介入业务进步，由于财务步骤上体现出的问题，总是是长期的积累，或者是企业业务最开始由于某个缘由不能不进行如此的设计，若是一个对此毫不知情的CFO，可能就很难理解或不知从何下手解决了。
携程在最初做的时候，第一步还不可以将服务直接跨越到网络上，由于那样做太过超前。
大家第一要立足于中国国情，要先打造呼叫中心，紧跟着再运营网络，使二者同时运行，这就是携程网「鼠标+水泥」的经营管理模式。
后来我将六西格玛引入到携程网，靠着这种以服务为中心的思想提高了企业的竞争优势。
要打造一家公司实属不容易，这个世界上天天都要诞生无数新公司，天天也都有无数公司破产，所以每个细节都要把控到位，把营业额拿出来，不然比较容易就让人甩得非常远。
携程初期，大家四人一共投资了200万元，这么点儿钱其实根本就是杯水车薪。
怎么样找钱成了我要面对的问题，虽然融到了第一笔钱让大家稍微舒了一口气，然而这还远远不够，刚开始携程网一直处于亏损状况，将来还要进步壮大，一旦资金链断裂就会功亏一篑。
其他人都说我投行出身，筹资应该很拿手才对，其实不是，哪有那样容易？一些大的投资银行看不上小企业的买卖。
不过最后好在在年底的时候，软银为首的次轮筹资进去了，大家因此熬过了2001年的网络寒冬。
2001年携程网开始逐步盈利，我开始为登陆纳斯达克铺路。
2003年，国内掀起一阵上市热潮，不过「非典」爆发了，整个中国旅游行业中止，到今天想起还心有余悸。
推至次年，携程上市。
目前回头看，我感觉：创业是一件具备高风险的事情，作为一名创业人士应该做好全方位的筹备。
美国的绝大部分成功创业人士都经过了比较充分的筹备阶段。
创业即便走对了方向，即便有一个好的团队，也未必肯定成功。
有的企业即使没破产，但也从来没真的达到肯定规模和市场份额，而且如此的例子在创业范围比比皆是。
投资界有「51比49法则」。
那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗？其实只不过这类企业在投资方那里得到的是让人遗憾的49%而非51%，创业人士能否获得风险投资具备肯定的偶然性，对于投资者来讲，投与不投总是只在一念之间。
尽管做了充分筹备，商业模型也是正确的，但因为市场、角逐等多种原因的存在，创业还是大概失败。
的确，不少人看到的都是成功创业人士的光鲜亮丽，却看不到那些默默无闻的失败。
创业人士必须要对创业失败做好充分筹备，此外还要为自己从事的新行业做好技术筹备。
除去做好创业失败的筹备外，创业人士还需要「善变」，要一直以一种变化的心态去面对市场的变化。
即使今天去看我一个人在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实质状况有非常大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实质进步情况。
筛选的规范不是千篇一律筛选标准是不断演变的。
譬如非常重要的一个主题就是电商，我了解电商投资是在十年以前开始讨论的，那时我作为电商创业企业的过来人，看到了不少电商公司面临的困境：支付、配送。
好在旅游它并无需配送，但支付的用户习惯还没形成。
到了2007、2008 年，大家感觉到电商的机会好像来了，由于用户习惯正在形成。
大伙已经很想在网上直接购物，同时基础建设像配送、支付开始跟发达国家一样，达到一个完整的体系了。
所以大家就开始研究，在电商范围，大家应该投哪种公司，是平台型呢，还是垂直型呢，还是品牌型？其实首次讨论这类话题的时候，没一个好的答案。
大家也尝试过投一些品牌型的电子商务公司，大多数其实进步非常困难。
所以这种尝试，这种考虑是不断在演变的。
大家今天的团队已经很成熟了，不是一个人在战斗。
大家的核心竞争优势是团队一同拥有些常识背景，大家的常识库，大家对行业的认知。
这个认知一方面是帮助大家对项目，对公司做一个判断，判断大家应该不应该在这个行业，这个公司上花时间。
另外，当你跟企业家去交流的时候，由于你带了如此一个常识库，他们会对你产生认同。
在投资完将来，你可以帮到企业家，真的在公司进步当中帮企业解决如此那样的问题，去出谋划策。
我相信企业家是非常聪明的，他相信他要找的是一个聪明的投资人，这个投资人聪明在哪儿？投资人要对行业有很深入的认知，可以有自己独特的见解。
假如今天企业家所说的，大家百分之一百都认可，恐怕这不是一个好的投资人。
由于好的投资人，他可能赞同大多数创业人士的方向性选择，但同时能在方方面面给创业人士提供额外的看法和帮助。
如此的合作伙伴是我想要的从技术上讲，大家期望找专业化的职员。
譬如红杉医疗组里面有将近一半的人过去在医院、医疗器械公司，或者是药厂工作过。
另外一个更要紧的原因是，我期望看到职员对长期投资理念的尊重。
既然要给投资人带来回报，大家就需要营业额，但大家追求长期营业额。
这反映在大家今天如何去选择创业人士。
假如你的三观不正的话，你就非常难找到三观非常正的创业人士。
譬如讲，大家期望创业人士是哪种？百年老店的建设者。
那第一大家自己作为一个投资人就应该是一个长期的投资人。
也就是说，我不会由于今天市场有一个短期的套利机会，就去追逐那个套利机会，而舍弃了投资的基本理念。
投资的基本理念是什么？成长、价值投资。
这一点说说容易，真要做的时候你被会很多方面所困扰。
大家在过去11 年当中，应该讲是有所为有所不为，我觉得大家团队一直在做正确的选择。
